Sortie du dragon : l'effondrement de la cogestion au parc national de Komodo, en Indonésie

Parc national de Komodo L'une des aires protégées les plus emblématiques au monde se trouve dans l'est de l'Indonésie. Célèbre pour son Dragon de Komodo (Varanus komodoensis) Outre le plus grand lézard de la planète et sa riche biodiversité marine, le parc a également été le théâtre d'importantes expériences de gouvernance en matière de conservation. De 2005 à 2010, les gestionnaires ont tenté une modèle de cogestion collaborative Visant à concilier tourisme, pêche et objectifs de conservation, cette initiative de cogestion a finalement échoué malgré un optimisme initial.

L'idée derrière la cogestion

Au début des années 2000, l'Indonésie a introduit de nouveaux cadres juridiques encourageant gestion collaborative des aires protégées, réunissant les instances gouvernementales, les communautés locales, les organisations non gouvernementales (ONG) et les partenaires du secteur privé dans le cadre d'une gouvernance partagée. Parc national de Komodo, cela a conduit à la création de Initiative de gestion collaborative de Komodo (KCMI) en 2005, avec pour objectifs :

• Réglementer le tourisme de manière durable, en veillant à ce que le parc puisse génère ses propres revenus tout en protégeant les ressources naturelles.
• Gérer et protéger écosystèmes marins et terrestres, notamment les récifs coralliens et les stocks de poissons.
• Augmenter participation de la communauté locale et bénéficie des retombées de la conservation et du tourisme.
• Renforcer gouvernance en impliquant un large éventail de parties prenantes.

Le modèle a été construit autour d'un Conseil de gestion collaborative et une entreprise privée — Putri Naga Komodo — destiné à superviser les activités et les recettes touristiques, notamment une taxe de conservation perçue auprès des visiteurs du parc. Les premières initiatives ont bénéficié du soutien financier de donateurs internationaux.

Premiers succès et défis

Au cours des premières années, certains résultats positifs ont été observés :

• Le tourisme a connu une forte croissance, générant davantage de revenus pour la région et créant de nouveaux emplois.
• Les communautés locales ont signalé une participation accrue aux activités liées au tourisme, telles que le guidage, l'artisanat et les services.
• Les efforts déployés pour réduire les pratiques de pêche destructrices et protéger les récifs coralliens se sont révélés prometteurs sur le plan écologique.

Cependant, derrière ces progrès se cachaient de graves problèmes structurels :

• Confusion et absence de vision partagée Parmi les parties prenantes, beaucoup de résidents et d'exploitants ne comprenaient pas les objectifs ni les mécanismes du système de cogestion.
• Problèmes de confiance Des tensions sont apparues entre les principaux partenaires — notamment les agences gouvernementales, les ONG et les investisseurs privés — affaiblissant la coopération.
• Les pêcheurs locaux se sentaient exclus du processus décisionnel, notamment en ce qui concerne le zonage et les réglementations de pêche qui restreignaient leurs moyens de subsistance traditionnels.
• L'anticipation viabilité financière Les recettes provenant des droits d'entrée dans les parcs et du tourisme ne se sont pas concrétisées comme prévu, et le soutien des donateurs a diminué.

Effondrement de l'initiative de cogestion

Aux alentours de 2010, le modèle de cogestion a commencé à échouer. Fonds de conservation Le plan visant à assurer le fonctionnement du parc a été gelé, et des systèmes de tarification contradictoires ont vu le jour, frustrant touristes et exploitants. Les relations entre les organisations partenaires se sont détériorées, minant la confiance et la coopération. Finalement, le Conseil de gestion collaborative, organe central de la gouvernance de l'initiative, a cessé de fonctionner efficacement.

Plusieurs problèmes structurels et contextuels plus profonds ont contribué à l'effondrement :

• faiblesses politiques et institutionnelles En Indonésie, le secteur public présentait des difficultés pour la coopération interinstitutionnelle. Les agences gouvernementales étaient souvent réticentes à céder leur autorité ou à adopter une prise de décision partagée.
• Un intérêt personnel persistant et une faible conscience environnementale Parmi certains responsables et parties prenantes, cela a compromis des objectifs environnementaux plus larges.
• La complexité de la gestion de systèmes socio-écologiques comme celui de Komodo — où se croisent des facteurs économiques, culturels, écologiques et politiques — s'est avérée plus importante que prévu.

Leçons et implications plus larges

L’expérience de cogestion menée à Komodo offre d’importants enseignements pour la gouvernance de la conservation dans le monde entier :

• Les modèles collaboratifs nécessitent des objectifs communs clairs, la confiance et la transparence entre partenaires.
• Les mécanismes financiers fondés sur le tourisme doivent être soigneusement conçus pour être durables et équitables.
• L’engagement de la communauté locale doit être plus que symbolique ; il doit être significatif et soutenu par une communication et une participation continues.
• Des cadres de gouvernance solides et adaptatifs sont essentiels pour gérer systèmes socio-écologiques complexes là où se rejoignent les objectifs de conservation et de développement.

En définitive, le cas du parc national de Komodo illustre que les approches de gouvernance innovantes peuvent être prometteuses, mais qu'elles doivent reposer sur une solide préparation institutionnelle et culturelle pour réussir – un défi qui demeure au cœur des efforts de conservation en Indonésie et au-delà.

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